Dal travel al food retail, 72 Holding ha deciso di investire sul fuoricasa "per dare vita a un'esperienza oltre il semplice pasto" con Duccio Smash Meat Sushi. A raccontare a RM la strategia dietro questa diversificazione del business è Giovanni Peluso, presidente della società di investimento specializzata nel growth capital (che opera come fondo di private equity private equity dedicato alle piccole imprese e alle acquisizioni strategiche) e nel venture building (focalizzato sulla creazione di startup da zero).
Intervista a Giovanni Peluso (72 Holding).
Cosa ha portato 72 Holding nel food retail?
Proveniamo dal settore travel in cui abbiamo investito in SiVola, travel tech company italiana e tour operator fondata nel 2019 e cresciuta fino agli 80 milioni di fatturato, e in B2B 72, anch'essa attiva nello stesso settore con un fatturato di circa 50 milioni. L'idea di investire nella ristorazione nasce dalla volontà di diversificare il nostro impegno in ambito growth capital puntando su asset con margini di crescita esponenziali. D'altronde, come successo per il settore dei viaggi, anche il fuoricasa sta evolvendo su binari simili che premiano quei format e quei servizi capaci di offrire un elevato tasso di esperenzialità ai propri utenti. Sia un viaggio di gruppo oppure una cena con gli amici.
Come vengono selezionate le realtà su cui investire?
La strategia è duplice. Da un lato, ci affidiamo a una serie di KPI da validare nel breve periodo. Dall'altro, valutiamo gli asset intangibili rappresentati dal brand attraverso un test sulla community di riferimento. Fatto ciò decidiamo di investire mettendo a terra un progetto di scalabilità dell'intero progetto e del singolo prodotto. Eventualmente, vediamo se coinvolgere altri investitori oppure metterci impegnare direttamente il nostro capitale.
Come è nata l'operazione con Duccio Smash Meat Sushi?
Ciò che ci ha conquistati è stato innanzitutto il prodotto assaggiato all'interno del locale di Firenze (presenza raddoppiata successivamente a Torino, ndr). Oltre al gusto abbiamo intuito una certa dose di scalabilità. Inoltre, il format incontra una richiesta fusion ancora inespressa nel food retail. Duccio propone l'esperienza di due prodotti diversi dal punto di vista culturale ma integrati in modo tale da poter essere condivisibili e accessibili da chi desidera vivere un momento fuoricasa senza sentirsi vincolato alla referenza verticale. L'idea alla base è quella di aprire una finestra su altre gastronomie globali. L'accelerazione della contaminazione fra prodotto ed esperienza gastronomica è il percorso di sviluppo, e la chiave del successo, che ci aspettiamo per Duccio.
A proposito di progetti di sviluppo, dopo il raddoppio a Torino, quali sono i prossimi passi?
Il marchio gode giò di un certo hype, ma il marketing non basta. Possiamo essere i migliori a raccontare la nostra proposta ma se non c'è una qualità costante garantita del prodotto l'intera narrazione non regge. Per questo nei prossimi 12-18 mesi puntiamo a consolidare ulteriormente le basi del format magari aprendo altri due punti vendita per affinare ulteriormente le operation. Il focus rimane il contesto urbano, anche di provincia magari in città da 100-150mila abitanti in cui le grandi catene ancora non sono presenti e c'è un bacino di utenti che aspetta novità gastronomiche senza per questo abbandonare i propri luoghi del cuore. In prospettiva, il modello franchising potrebbe essere una leva interessante per coinvolgere partner locali che conoscano il mercato e le location. Non abbiamo fretta di capitalizzare, insomma, pensiamo che le aziende vadano sostenute e rese redditizzie prima di tutto. La exit non è una ossessione.
Che modalità prevedono gli investimenti di 72 Holding?
Solitamente investiamo sulla maggioranza del brand. Per il settore food retail pensiamo che questo sia un approccio necessario per garantire una certa dose di controllo sui processi. Per questo, infatti, al momento olte Duccio non prevediamo altr investimenti nel campo food.
Che idea vi siete fatti della ristoraizone a catena ora che ci siete dentro?
Il food retail è un segmento molto interessante e trasversale, capace di intercettare un pubblico eterogeno che mediamente va dai 16 ai 40 anni. Si tratta di un cluster di clienti che ormai non ha più voglia di rimanere seduto a tavola per due o tre ore. L'esperienza diventa più limitata, fra i 45 e 50 minuti, ma non per questo meno conviviale. Il ristorante fast casual, quindi, diventa la tappa di un'esperienza fuoricasa più ampia in cui il cibo riveste, da buoni italiani, un ruolo essenziale anche dal punto di vista emotivo.
Eppure le sfide non mancano. Quali sono quelle che vi stanno richiedendo un maggiore sforzo?
Sicuramente il tema gestionale di un network food retail è l'aspetto più sfidane. Se nel travel da cui proveniamo i costi fissi sono pochi e contenuti, nella risorazione parliamo di voci importanti sia dal punto di vista del volume che del valore che possono arrivare al 30-40% dei ricavi. Bisogna ottimizzare, capire come gestire al meglio l'intera rete e strutturarsi già per un possibile ulteriore sviluppo. Sicuramente possiamo contare su una forte competenza digitale, che rappresenta il nostro campo da gioco naturale. Pensiamo di poter replicare quanto fatto con SiVola in termini di brand awarness anche con Duccio. Più tattici, invece, i ragionamenti su immobiliare commerciale e personale. In entrambi i casi, dipende da cosa e chi ti trovi di fronte. Per ora siamo stati piacevolmente colpiti dalle opportunità colte, sia per le location sia per le assunzioni.