Andrea Calistri: "Personale, food cost, Ebitda: i KPI del food retail"

La crescita del food retail negli ultimi 10 anni ha visto una forte accelerazione, ma il modello di gestione non sempre ha tenuto il passo. Nonostante una naturale propensione alla pianificazione e al controllo, le catene di ristorazione italiane devono fare i conti con una tradizione imprenditoriale tradizionale che frena la loro evoluzione. Non si tratta di una mancanza di competenze, quanto di un approccio alla raccolta e lettura dei numeri che rischia di non restituire la corretta fotografia del business. Ne è convinto Andrea Calistri, founder e ceo di AC Retail Advisory e specializzato nell'attività di advisory per food industry e food retail: "Vendite giornaliere, scontrino medio, tipologia di format sono dati essenziali per capire l'andamento di un'insegna, ma per sostenere lo sviluppo bisogna lavorare su labor cost, food cost ed Ebitda". 

Intervista ad Andrea Calistri (AC Retail Advisory). 

Qual è il suo ruolo oggi? 

La mia attività si traduce nel parlare la lingua degli imprenditori per dialogare con il venture capital. La consulenza si basa su 4 pilastri principali: strategia, operation, business development e controllo gestione. Quest'ultimo è l'aspetto cruciale: saper leggere e controllare i numeri è una competenza avanazato che ancora manca a molti ristoratori. Tanto lavoros si fa ancora su excell con il rischio che i numeri non tornino. Di fatto, quindi, mi affianco al management dell'azienda per costruire o rivedere insieme il piano industriale sulla cui base chiudere un round di finanziamento oppure come interlocutore del venture capital per il controllo dell'avanzamento dell'action plan. 

Una competenza maturata in 25 anni di esperienza nel fuoricasa. Quali sono state le tappe della sua carriera?

Dopo un master a Milano in hotel management e food&beverage management ho iniziato la mia carriera nel food retail. Prima in Fratelli La Bufala, poi diverse esperienze all'estero e il ritorno in Italia da Riso Gallo per il lancio dell'esperimento ChicchiRicchi. La svolta arriva con Sushi Daily con cui, in pochi anni, abbiamo costruito una rete di 60 shop-in-shop e raggiunto i 65 milioni di fatturato. Un banco di prova importante arricchito successivamente dalla collaborazione con Old Wild West per il manuale operativo dei franchisee, la revisione della proposta food degli Uci Cinemas e l'opening di Doppio Malto. Con il ritorno nel mondo sushi, stavolta con Eat Happy approfondisco anche il lato più industriale, legato alla produzione centralizzata e alla logistica, del food retail. Dal 2024, mi occupo di advisory.  

Come vede oggi il food retail in Italia?

Guardando a città come Milano o Roma l'idea è quella di un mercato dinamico, molto competitivo e ricco di novità. Tuttavia questa è solo una parte della storia. In generale, infatti, la ristorazione, ogranizzata o meno, si trova a fare i conti con un contesto in cui i margini stanno diminuendo sotto la pressione di due fattori principali: il costo e la gestione del personale e l'aumento del prezzo delle materie prime a causa delle criticità legate alla logistica e all'energia. Questa combinazione rappresenta un freno alla crescita dal momento che, a fronte di visite in calo, l'aumento dei volumi rischia di tradursi in costi non più sostenibili per gli imprenditori. 

Siamo in un cul de sac, quindi? 

No, le soluzioni per salvare il margine ci sono ma sono il risultato, da un lato, di azioni molto puntuali; dall'altro, di scelte di business che determinano l'identità stessa dei format. Pensiamo al QSR. Non solo nascono sempr più brand che propongono un modello di servizio veloce, agile, verticla, ma anche le insegne che erano focalizzate sulla ristorazione servita aprono spin-off dedicati a questo segmento riducendo il menu e le superfici e semplificando le operation. Ovviamente questo non significa che il FSR non possa più crescere ma che per farlo deve poggiare su differenziazione e concentrazione del business, magari mantenendo la propria presenza in contesti premium e riconoscibili, come gli hotel. 

E per quanto riguarda la merceologia? Abbiamo già visto e mangiato tutto? 

A fronte di una proposta gastronomica che sembra ormai satura, c'è spazio per le novità. Pensiamo allo smash burger e a come ha saputo farsi largo all'interno del mondo dell'hamburger in particolare e dei panini in generale reiventando un prodotto che, di fatto, è sempre composto da bun, patty e condimenti. Anche la cucina asiatica, grazie alla sua ricchezza geografica, ha diverse frecce al suo arco. Dopo il sushi, per esempio, è arrivato il ramen, solo per stare nella categoria della cucina giapponese. Al suo fianco, vediamo sempre più format dedicati alla cucina thailandese, coreana, vietnamita. Infine, ci sono le bakery che, in Italia, recuperano la tradizione del bar e della panetteria ibridando i due format per dare vita a insegne con offerte all day long, capacità produttiva avanzata e servizio modulabile a seconda del contesto di sviluppo. 

E il risto-retail? 

Quasi tutte le insegne della Gdo ci stanno provando. I vantaggi, d'altronde, non mancano: si "attacca" il passaggio in galleria più del supermercato e si completa la filiera del prodotto; detto diversamente, il banco frigo del supermercato diventa il frigo del punto vendita. Il punto prezzo, poi, è quasi imbattibili. In questo senso, le realtà che propongono piatti pronti stanno trovando un equilibrio interessante tra qualità, prezzo e flessibilità del prodotto che può essere consumato direttamente in loco oppure a casa, senza perdere il legame con la tradizionale cultura gastronomica italiana. 

Sviluppi che diventano sostenibili solo se supply chain e gestione sanno tenere il passo.

Assolutamente sì. Nel primo caso, quindi lato fornitori, c'è stata una forte accelerazione in Italia. Oggi la filiera produttiva agroalimentare è sempre più tencologica, data driven e integrata; come dimostrano le diverse operazioni M&A degli ultimi anni che hanno dato vita a poli produttivi che partono dall'ingrediente e arrivano al semilavorato pensato su misura delle operation. Sul tema gestionale, in cui perlatro includo anche la logistica che serve a rifornire i punti vendita, invece, c'è ancora molto da fare. L'esempio più emblematico è la penetrazione dei sistemi di intelligenza artificiale. Ad oggi, l'alfabetizzazione digitale arriva fino a un certo punto, poi incontra una barriera culturale. Eppure, dati alla mano, poter contare su strumenti che riducono l'errore umano e automatizzano la gestione di food e labor cost rappresenta un vantaggio strategico. Pensiamo, banalmente, alla gestione del magazzino: con l'AI posso programmare un inventario che tiene conto di meteo, eventi, storico delle vendite, ecc. generando una programmazione che riduce gli sprechi alimentari, razionalizza la necessità di forza lavoro e magari, grazie all'accensione temporalizzata delle attrezzature mi fa anche risparmiare sulla bolletta energetica.

di Nicola Grolla