Il food&beverage in abbonamento è la nuova svolta del settore. Questo il tema al centro dell'ultimo incontro organizzato dall'Università della Birra, innovativo hub di formazione professionale promosso da Heineken Italia, e Liuc Business School - Università Cattaneo, punto di riferimento nazionale per la formazione universitaria in economia aziendale e ingegneria gestionale. Attraverso esempi e case study, il professore di Economia Aziendale Fernando Alberti ha guidato l'evento alla ricerca delle caratteristiche dei modelli di business in abbonamento, spiegando cosa fare e cosa evitare per distribuire con successo ai propri clienti, privati e industriali, cibi e bevande con questa formula.
Quali sono le modalità e gli ingredienti necessari per trasformare la propria attività di impresa in un abbonamento? Quali le potenzialità? Queste le domande a cui si è cercato di dare risposta durante l'evento in streaming Diventare "subscription business". Perché i modelli di business in abbonamento sono il futuro della distribuzione di cibo e bevande?. D'altronde, anche nel nostro Paese è ormai consolidata l'abitudini di abbonarsi: dalla musica ai film, dal delivery ai corsi online. I modelli di business subscription apportano numerosi benefici, a partire da un importante aspetto remunerativo: è stato creato un indice per misurare la crescita delle imprese con modelli di business in abbonamento e, su un decennio, se le vendite delle Fortune 500 - le 500 più grandi imprese listate ogni anno dalla rivista Fortune - hanno registrato una crescita del 130%, le imprese subscription hanno avuto una crescita delle vendite pari al 430%.
La panoramica dei modelli di business in abbonamento parte dall’analisi dell’andamento in dieci anni (dal 2011 al 2020) delle imprese del manifatturiero italiano (circa 378.000 divise in 24 settori) e di quelle dei servizi (circa 113.000 divise in 19 settori) alla ricerca di quelle più competitive, ovvero quelle con un tasso di crescita superiore a quello dei loro pari di settore in termini di fatturato, redditività e numero dipendenti anno su anno per l’intero decennio. Per ciascuno dei 43 settori sono state selezionate due aziende top performer e sono state condotte interviste ai ceo al fine di indagare le scelte strategiche alla base dei loro straordinari risultati e di quella che, in dieci anni, si potrebbe senz’altro definire “resilienza”. Dall’analisi incrociata sono emerse sei traiettorie strategiche comuni a tutte le imprese studiate, che spiegano come le imprese più competitive siano state in grado di disegnare modelli di business future ready, ovvero a prova di futuro. E una di queste traiettorie è proprio “From Asset to Subscription” (letteralmente, dai beni all’abbonamento).
Ma come siamo arrivati a questo fenomeno? Molti sono i driver, primo tra tutti il venir meno del concetto di proprietà: abbiamo sostituito alla proprietà degli asset la loro fruizione e questo è stato possibile sicuramente grazie all’avvento delle tecnologie digitali, ai pagamenti online, alla possibilità di disintermediazione fino all’utilizzatore finale. Ed ecco che il modello subscription oggi non è presente solo nella fruizione di contenuti digitali in streaming (musica, video, libri e videogiochi), ma è ormai la norma in tutti i consumable goods; compresi i beni alimentari come il caffè o la spesa alimentare. Alcune aziende hanno sfruttato il modello subscription per svilupparsi in ambiti specifici. È il caso delle box enograstonomiche: dalla frutta e verdura bio, alle specialità di un territorio, da birra, vino e gin alle ricette già porzionate con tutti gli ingredienti e le istruzioni per realizzarle. Sono cresciute anche le gift box in abbonamento, che molto spesso contengono prodotti alimentari. I modelli subscription diventano anche la modalità più diffusa di fruizione di servizi aziendali, da quelli di marketing e eCommerce a quelli di contabilità o gestione del magazzino. Da ultimo, il modello subscription si sta sviluppando anche a monte e a valle nelle filiere: dall’abbonamento a impianti, macchinari pesanti e attrezzature industriali a quello nei punti vendita, dove abbonarsi alla propria colazione preferita o al solito tavolo.
Moltissimi sono infatti i benefici di un modello di business in abbonamento sia per chi lo offre sia per chi lo fruisce: la connessione diretta e costante con gli utilizzatori finali, saltando tutte le fasi intermedie, consente di instaurare con il cliente “una promessa per sempre”, legandolo a doppio filo non solo sul fronte dei flussi continui e costanti di pagamento, ma anche in termini di monitoraggio dell’uso che di quel prodotto o servizio ne fa l’abbonato. Ciò genera indubbiamente un flusso di dati comportamentali di grande valore, che consentono di adeguare costantemente prodotti e servizi, personalizzare all’estremo l’esperienza di fruizione, fondere il customer service con la ricerca e sviluppo in un incessante flusso di dati e di innovazioni di prodotto e servizio. Non solo. La scomparsa della proprietà per l’utilizzatore finale produce un cambio radicale nel concetto di total cost of ownership e promuove una crescente aspettativa verso l’all inclusive, mentre la logica delle cosiddette capex (capital expenditure) passa a quella delle opex (operating expenditure). Inoltre, la relazione diretta con gli utenti finali permette ai provider di prodotti e servizi in abbonamento di contare su una base più stabile e fedele di clienti, che ovviamente ha indubbi benefici in termini di flussi di entrate prevedibili e quindi di valutazione dell’azienda stessa.
"Perché tutto va in abbonamento? Innanzitutto, la vera domanda è: perché no? Come affermano i teorici del modello subscription, a parte alcuni mercati captive o l’esistenza di monopoli derivanti dalla localizzazione geografica, da una concessione governativa o da un brevetto, non vi è ragione per non trasformare il proprio modello di business in un modello di business in abbonamento" ha spiegato Alberti. Il webinar è stato occasione per offrire una panoramica di alcune best practice. Da un lato, mettendo in fila i principali driver da presidiare e guardando alle forme già codificate: dal pay-per-use allo sharing, dal renting al performance-based, dal cosiddetto as a service al pre-approved, dai programmi vip a quelli unlimited, dai modelli surprise o discovery a quelli di loyalty. Dall’altro, scoprendo che anche modelli in abbonamento conosciuti, come il front-of-the line (il servizio di priority tipicamente applicato agli imbarchi aerei) o gli all-you-can-eat, possono essere applicati ad una libreria o a contenuti digitali e non solo a cibo di dubbia qualità.
